تبلیغات
پاورقی - كاهش هزینه های سازمان

كاهش هزینه های سازمان

تاریخ:دوشنبه 28 تیر 1389-07:17 ق.ظ

خلاصه:كاهش هزینه های سازمان
در شرایط امروز اقتصاد جهانی بی تردید ،لازمه بقای بنگاهها ونهادهای خدماتی مجهز شدن به نظامهاوسازوكارهای مدیریت استراتژیك هزینه وتولیدكالا و خدمات با قیمتهای قابل رقابت وپاسخگویی سریع به فرصتهاست .موسسات خدماتی برای تداوم حیات اقتصادی خود ناگزیر باید باكاهش هزینه وسبك كردن بار حبس سرمایه ها وتوجه به مشتری مداری حركت خودراموزون تركنند.
برای كاهش هزینه روشهای گوناگونی پیشنهادشده است كه قبل از هرچیز شناسایی عوامل قابل كاهش ضروری است .یكی از عوامل موثردرافزایش هزینه ها شكاف بین مشتری وسازم ا ن و فاصله زیاد بین سیستم مالی وفنی می باشد.

کلمات کلیدی: کاهش هزینه


برای كاهش هزینه در عرصه خدمات برعواملی نظیر حذف موانع فرهنگی وقانونی تاكید شده وتوجه به مسائلی مانند ضرورت باور جدی مدیران به كاهش هزینه ،ایجادتحول درسازوكارسازمان ،تداوم آموزش اصلاح ساختارهای كار،نگاه جدی به م دیریت هزینه ،كاهش شكاف نقدینگی،متعادل كردن هزینه وارزش ایجادسرمایه اجتماعی و ...رایادآورمی شویم . همچنین برای صرفه جویی وكاهش هزینه باید ضمن به هم زدن قوانین وساختارهای موجود نگاه استراتزیك به كاهش هزینه داشت . علاوه براین كاهش هزینه یك تهدید نیست بلكه فرصت ی است كه ظرفیتهای ناشناخته سازمان رادر مسیر حذف اتلافها وایجاد بهبود فعال می كند ودرنهایت درهای بازاررقابتی را به روی سازمان می گشاید.
بحث كاهش هزینه ازدوبعد موردتوجه است:
الف-زمانی كه ماازطریق صرفه جویی در مصرف منابع ،می خواهیم به كاهش هزینه برسیم.
ب-وقتی كه از طریق ارزان كردن منابع به دنبال كاهش هزینه هستیم ،یعنی همان منابع را با قیمت ارزان تر استفاده می كنی م .مثلا دربیمارستان همان مقداردارو یا موادمصرفی در پانسمان را می خواهیم استفاده كنیم اما دنبال این هستیم كه چگونه ارزان تر تهیه كنیم .
مورداول از مقو له بهره وری است ،یعنی مادنبال این هستیم كه با صرف منابع كمتر همان ارزش یا ارزش بیشتری تولیدكنیم ودرواقع بهره وری مان را می خواهیم بالا ببریم .
نكته دیگر اینكه در شرایط تورمی ،افزایش هزینه به هر صورت اتفاق می افتد وای ن مساله خارج از كنترل مدیریت است وآیا در اقتصادهای تورمی این كاهش هزینه با وسعتی كه ماانتظارش را داریم امكان پذیراست ؟  اگرواقعا نهضت كاهش هزینه درایران راه بیفتد ،مشكلات اجتماعی آن چه می شود؟درایران غالباسیستم مدیریت ریخت و پاش حاكم است . وازهمه مهمتر خوددولت از خیلی از ریخت وپا ش های مابرخوردار می شو د . واقعا اگرروزی نهضت ارائه خدمت یا تولید بدون ریخت و پاش وارزان شروع شودوجلو این مازادها گرفته شود،علاوه براینكه اشتغالهای كاذب و رانتها وسودهای كاذب از بین می رود بایك مشكل اجتماعی بزرگ روبرو می شوی م .چون بهره وری اقتصادماپائین است .این یك پیامد اجتماعی
دارد كه قطعا یك جایی ظاهر می شودومازادنیروی انسانی یكی از پیامدهاس ت .خوددولت باریخت وپاشی كه می كند از یك سو ،یك مشتری بزرگ و یك ریخت وپاش كننده بزرگ است.
درروندكاهش هزینه ها باید باید به صرفه جویی های ناشی از اطلاعات توجه كنیم . به روز بودن اطلاعات یكی از منابع اقتصادی ومنشاء صرفه هاست . صرفه جویی دیگر صرفه جویی ناشی از اتحادهای استراتژیك است كه ماازآن محروم هستیم.
درواقع ما می خواهیم در مقیاس كوچك با حجم محدود ودر بی اطلاعی ونبودن همكاریهای بزرگ ،دست به كاهش هزینه بزنیم كه این مسائل طبعا مارا با محدودیتهایی روبرو می كند.
درپاسخ به این سوال كه چه نوع هزینه هایی رابایددرفرایند اجرای استراتژی كاهش هزینه ها موردتوجه قرارداد؟ باید بگوئیم كه مهمترین سرفصل هایی كه دراین ارتباط می تواند مورد توجه سازمانها قرارگیرد ،به این شرح خلاصه می شود:
الف استفاده به ی نه از تمامی ظرفیتهای خدماتی وتولیدی واعمال مدیریت صحیح نگهداری وتعمیرات روی كلیه تجهیزات موجوددرمراكزدرمانی ،بیمارستانها ویا سازمان.
ب-آموزش وتوسعه فرهنگ رشد وبهره وری وهدفمندكردن نیروها به سمت بهبود شاخصها از طریق گروههای بهبود وغیره.
ج-مدیریت روی هزینه های خواب سرمایه.
د-مدیریت روی هزینه های انرژی واتلاف سایرمنابع.
ه-مدیریت روی كاهش ضایعات منابع سازمانی،مواداولیه وقطعات 0
و-ارتقای سطح كیفیت .
ن-بهبودفرآیند وارتقا سطح ارائه خدمات درجهت افزایش سرعت ،دقت وپاسخگویی به نیاز مراجعین ومشتریان.
ی-نگرش فرآیندی به ساختارسازمانی (انجام مهندسی مجدددرسازمان)
ر-توجه بیش از پیش به سیستم های اطلاعاتی وگردش اطلاعات در سازمان برای سرعت ودقت
بخشیدن به تصمیمات در سازمان.
ز-شناسایی وحذف فعالیتهای بدون ارزش افزوده ،فعالیتهای موازی
دوباره كاریها.
د-كاهش سهم نیروی انسانی بخشهای ستادی به اجرائی وتولیدی
ذ-فعال كردن نظام پیشنهادها،ترویج كارگروهی وایجادنظام ارزیابی وانگیزشی مناسب در سازمان.
م-نوآوری درارائه خدمات.
یك سازمان با ساختار،رفتاروشیوه مدیریت ایستا هرگز نمی تواند یك مدیریت پویا وكاراداشته
باشد.عارضه های مزمن را بامعالجات م عمولی نمی توان مداواكر د .حتی اگرعلت اصلی نیز از بین رفته باشد،خودعارضه تبدیل به علت شده وبیمارگونگی دررفتارها وشیوه های عملكرد مدیریته ا ،عارضه های مدیریتی ایجاد می كندكه گران تمام شدن خدمات یا كالاها یكی از آنه ا است كه باید به موقع معالجه شود وبا مقاومت در مقابل تغییر ،وعدم تصمیم گیری در پ ذیرش نظامهای كاهش هزینه امكان پذیرنیست.
موسسات تولیدی وخدماتی ودرمان ی باید با كاهش هزینه وسبك كردن بار حبس سرمایه ها وهماهنگ شدن با قواعد ازنوع مشتری مداری تبدیل به سازمانهایی از نوع پویا وسریع شده وحركت خودراموزون تر كنند .متاسفانه بی تفاوتی مسئولان وكندبودن تصمیم گیری در به كارگیری نظامهای مدیریت هزینه باعث گرانی خدمات ارائه شده می شوند.
بایدتوجه داشت كه گران تمام شدن كالاها به لحاظ حبس منابع تنها مشكل درونی نهادها نیست ،بلكه تبعات اقتصادی واجتماعی بسیار جدی تر دارد.
یافته های تحلیلگران در سطح كلان نشان می دهد كه قرارگرفتن در زنجیره ارزش ساز سازمان در جهت توسعه ورشد اقتصاد از ضرورتهای اساسی اس ت .ولی اگرقرارباشد یك حلقه ضعیف دركنارحلقه های پویاقرارگیرد ،مسلما بازدارنده بوده ومنجر به ضعف بیشتری می شود.
تجهیز نهادهای خدماتی یا ت ولیدی به نظامها وسازوكارهای مدیریت استراتژیك هزینه وتولیدكالاهاوخدمات باقیمتهای قابل رقابت و پاسخگویی سریع به فرصتها ،لازمه بقای نهادهای خدماتی است.
استراتژی كاهش هزینه می تواند با ایجادقدرت وتوانمندی درونی وفراهم كردن شرایط رقابتی ،استفاد ه از فرصتهای بیرونی را برای نهادهای خدماتی یا تولیدی میسر سازد.
دراینجا بحث كاهش هزینه را می خواهیم درمفهوم یك سازمان یادگیرنده نگاه كنیم.
سازمان یادگیرنده چه نوع سازمانی است؟چگونه می شود یك سازمان را یادگیرنده كرد و چه موانعی درمسیر یادگیری یك سازمان وجوددارد؟اگركاهش هز ی نه را از جنس یادگیری تلقی كنیم ،به نظر میرسد كه این نگاههای مایوسانه كارراخراب تر می كند،مثل بچه ای كه درسهایش را نخوانده است ،دریك هفته به امتحان مانده چقدر می تواند درس بخواند؟این بچه كه به اندازه كافی درس نخوانده است ظرف یك هفته نمی تواند شاگرداول شود .منتها این یك هفته را نباید خراب كر د .مادراینجا به دغدغه یابی تاكیدداریم.
دغدغه یابی دو ویژگی اصلی دارد به بیان دیگراصلاح مدلهای ذهنی مدیران دردغدغه یابی با دو مولفه اصلی باید انجام شود .درك فاصله وعزم وامیدبه بهبو د .یعنی اگر مافاصله ای رادرك كردیم وفهمیدیم كه درآن با مولفه های كیفیت فاصله داریم ،اگراین فاصله به یاس وناامیدی منجر شد ،مثل آدمی هستیم كه شب امتحان فرارسیده واسترس هم پیداكرده است.
به گفته ادگارشاین ما به یك اضطراب مثبت نیازداریم .وكاتر می گویدمابه سیستم هایمان باید تنش های خلاق واردكنیم،بایددرمدی رانمان اضطراب مثبت ایجادكنیم،نبایدیاس و ناامیدی ایجادكنی م .به عبارت دیگر همه اینها یعنی درك فاصله .براین اساس بعضی از مدیران به تدریج می فهمند كه از خود شیفتگی واز حصار باورهای غلط ذهنی خارج شده اند.
درویژگی دیگر یعنی عزم به بهبود به این نتیجه می رسیم كه ب ا ید كاررااز جاهایی كه می توانیم انجام بدهیم شروع كنیم.
خیلی از كارهاست كه مانمیتوانیم انجام دهیم .نباید انرژی خودرا صرف مسائلی بكنیم كه نمی توانیم آنهاراحل كنیم ،چون اتفاق خاصی نمی افتد. ولی ببینیم مسائلی كه می توانیم آنهاراحل كنیم چیست؟
سه نكته است كه در س ازمان بایدموردتوجه قراربگیرد وهدف كلی سازمان روی این عوامل شكل بگیرد.این نكات عبارتنداز عوامل استرات ژیك ،مالی وكیفیت.
به عقیده كاپلان دستاوردهای مالی یك سازمان میوه یك درخت است .این درخت ساقه وریشه دارد .
ریشه بایددرخاك محكم باشد و آبیاری شو د .براساس این ر ویكرد سازمان را باید از چهاردیدگاه مورد بررسی قرارداد :دیدگاه مالی،دیدگاه مشتری ،دیدگاه فرآیندهای داخلی ودیدگاه رشد ویادگیری .یعنی اگر می خواهید به نتایج مفیدمالی برسید ،سازمان شما بایدیادگیرنده باشد،نگاه آدمهادرست باشد،وفرآیندها بایدمدیریت شو د .بایدتوجه كرد كه هزینه یك متغیردرون زاست،یعنی ناشی از فعل وانفعالات درونی سیستم شماست ومتغیری نیست كه بتوان آن رااز بیرون كم كرد.
بیش آز آنكه نگران هزینه عوامل ونهاده های تولید باشیم ،بایدنگران یادگیری سازمانها باشیم .سازمان یادگیرنده می تواند با نهاده بسیار گرانتراز این هم ارزشهای فوق العاده ای برای مشتری بیافریند ورقابت كند وسودآور باشد.
بنابراین ماهرچه بتوانیم سازمانهارایادگیرنده تر كنیم ،هم ارزش موردنظر ارباب رجوع ومشتری فراهم می شود وهم هزینه ها كاهش پیدا می كند.
یكی از عوامل موثردر افزایش هزینه ها وجود شكافهای اساسی درداخل سازمانهااست . مانند شكاف بین مشتری وسازمان ،شكاف بین سازمان وتامین كننده ،شكاف بین سیستم مالی و سیستم فنی ، شكاف بین استراتژی وتاكتیك .
مدیران ارشدهمواره نسبت به ارقام ونتایج مالی حساس می باشند . امروزه مدیران بایدبدانند كه كیفیت به سود آوری كمك می كند،لذا لزوما نبایدیكی را فدای دیگری كنن د .رویكردهای نوین بهبودتلاش می كنندكه هزینه های شكست راحذف كرده و هزینه های ارزیابی حین فرایند را به حداقل كاهش دهند .اما با هزینه كردن درست وبه موقع در مرحله پیش گ یری ،با كمترین هزینه ،بیشترین كیفیت حاصل میشود.گسل های بین سیستم های مالی وسیستم های فنی موجب تقویت این سوء برداشت می شود كه كیفیت بالاتر بدون افزایش در هزینه ها ممكن نیست وبالعكس كاهش هزینه ها منجر به صدمه دیدن كیفیت خواهد شد.
این تبعات ناشی از شكاف بین سیستم مالی وفنی اس ت .مشابه این تبعات درشكاف بین سازمان ومشتریانش قابل كشف است . واقعا جای تعجب است وقتی می بینیم سازمانها چقدر پول خرج میكنندكه مشتری راجذب كنند،اماچقدركم تلاش می كنندكه مشتریان راحفظ نماین د. وبدین ترتیب بهشدت از نیاز به تبلیغات زیادجهت ج ذ ب مشتریان كاسته خواهد ش د .از طرفی سازمانها باید دقت كنندكه هرمشتری ناراضی چندین مشتری بالقوه سازمان را ازراه جدیدآنها منصرف می كن د .درشكاف بین سازمان وتامین كننده نیز مشابه همین تبعات قابل اشاعه می باش د .با ارتقای بهره وری می توان افزایش قیمتهای عوامل راجبران كرد.
اگر می خواهیم وار د فضای جدیددراداره سازمان وارائه خدمات شویم ولی همچنان نگرشها وباورهای گذشته را حفظ كنیم فرآیندكاهش هزینه ها وبهبودكیفیت عملی و همراه با موفقیت نخواهد بود.
هیچكدام از هزینه های گذشته به معنای این نیست كه در آتیه مسیر حركت هزینه های ما چه می شود.روند ومسیر هزینه های مادر آینده بستگی به این داردكه چقدر آنهاراراهبری ومدیریت كنیم . بااستفاده از نگرشها وباورها وسازوكارهای جدید وبا عزم واراده وامید به بهبودی می توان هزینه هارا به میزان چشمگیری كاهش داد.
مدیریت وكاهش هزینه ها یعنی شناسایی و اقدام برای حذف اتلافها درسازما ن .وقتی نهضت كاهش هزینه راشروع می كنیم تازه خلاقیتها و نوآوریهای كاركنان به كار می افت د .برگزاری دوره های آموزش آشنایی با مدیریت هزینه می تواند بسیار مفید باشد.
بایدتوجه داشت كه تغییرات به هیچ وجه باعث كاهش كیفیت خدمات وكاركرد پ رسنل نشود.بااستقبال ازپیشنهادهایی كه كاملا اجرایی بوده ودر عین حال به كیفیت لطمه نزندخلاقیت و نوآوری در بین كاركنان سازمان فوران كرده وكاهش هزینه هامشهود می شود.
نكته قابل تاكیددیگر این است كه روند تحول سازمانها از مدیریت می گذر د .هر سازمانی زودتردراین مسیر قراربگیردوخودرامتحول كند افزایش سودآوری خواهدداش ت .علاوه براین منابع مالی برای پرداخت پاداش به كاركنان افزایش پیدامی كن د .بنابراین مسیر پیشرفت وافزایش سودآوری از طریق مدیریت وكاهش هزینه هاست.
اگربرخی از فعالیتهای فاقدارزش افزایی راحذف كنیم ممكن است چندنفر بیكارشوند ولی آنها به سمت كارهایی می روند كه ارزش زاست وباعث افزایش درآمدشان می شود وازاین طریق سطح درآمد ملی كشور بالامی رود.
مهمترین مزیت بادوام وقابل اتكای شما ،آرمان وچشم انداز شماس ت .مزیت وتوانمندی یك سازمان طی یك دوره زمانی پدیدمی آید وقطعاازابتدااین گونه نبوده .مسلما در حال حاضر بسیاری از سازمانهای كشوردرمقایسه با سازمانها ونهادهای پیشرفته ،مزیت رقابتی وتوانمندی قابل اتكایی ندارند،امامثل بنگاههای كشور های دیگر موسسات ما می توانند طی یك فر آیند ودوره زمانی برای خودشان مزیت وتوانمندی رقابتی خلق وایجادكنند.
یكی ازروشهای اصلی تولیدمحصولات وخدمات كم هزینه ورقابتی اجرای دقیق وجدی مدیریت هزینه وكاهش هزینه هااست 0
درابتدای اجرای مدیریت هزینه باید روی هزینه هایی كه تحت كنترل وداخلی مااست كاركنی م .برای مثال یك بیمارستان درروندكاهش هزینه ابتدا باید از هزینه های خود بیمارستان ،بخش ها داروخانه،آزمایشگاه و ...شروع كند .اگرتوانستیم این هزینه ها را مدیریت كنیم مسلما درمرحله بعدی به سراغ هزینه های تامین كنندگان غیربیمارستانی خواهیم رفت درنتیجه شما در یك فرآیند به تمام هزینه هایی كه بایدمدیریت كنید می رسید .براساس این طرزتفكر ،هزینه كم كم ازیك عامل مستقل بیرونی كه شمادرآن نقشی ندارید ،به یك عامل وابسته درونی تبدیل می شود.
امانقطه شروع ازهمان هزینه هایی است كه شما برآن مدیریت می كنی د .این مثل یك موج به تامین كنندگان مختلف بسط پیدامیكند تاجایی كه شما به هزینه های محیطی ومدیریت و كاهش آنها خواهیدرسید .خلاصه كلام اینكه نبایدنگران تبعات اجتماعی كاهش هزینه باشیم .تمام آثار آن مثبت است ودرواقع مدیریت وراهبری هزینه مسیری به سوی پیشرفت وموفقیت بنگاههای اقتصادی كل كشورماست.
وقتی سازمان خلاق ویادگیرنده باشد ،روی محیط داخلی سازمان هم تاثی ر می گذار د .اگرسعی مابرجلب مشاركت باشدمی توانیم هزینه هاراكاهش دهی م .گاهی دربخش كاهش هزینه نیز علی رغم هزینه های زیادی كه برای كاهش هزینه متحمل می شویم به علت صحیح اجرانكردن استراتژی نه تنها هزینه هاراكاهش نمی دهیم بلكه هزینه اضافی را نیز تحمیل می كنیم .دربسیاری از سازمانها تركیبی از كاهش هزینه ها و گسترش خدمات به مشتریان برای فعالیت بلندمدت ضروری است.
دربسیاری از موارد كاهش هزینه ها به شكست منجر می شود .دلایل متعددی برای شكست ها وجوددارد ازرایج ترین آنها می توان این مواردرا بیان كرد:
پایبندنبودن مدیران درس ط وح ارشد ومیانی به استراتژی كاهش هزینه .درصورتی كه درقبال استراتژی كاهش هزینه ،تعهدی وجودنداشته باشد ،مدیران وكاركنان به آن به عنوان یك دغدغه زودگذر نگاه می كنندوبی توجهی به آن را باعث ازرده خارج شدن می دانند.
مسئله دیگری كه وجوددارد عدم شناخت عوامل كاهش ه ز ینه به طورمناسب اس ت .واقعا كدام یك ازهزینه ها رابایدكاهش داد؟تمركز براین نكته كه باید كاركنان شركت كاهش یابدبدون توجه به خدماتی كه آنهاارائه می دهند ،بدون توجه به نقش حیاتی آن افراددرنیل به اهداف سازمان مسلما سازمان رادچارمشكل خواهدكرد .كاهش هزینه موفق ،نی ا ز به روشی دارد تا عوامل قابل كاهش را به نحومناسب شناسایی كند،عواملی كه فاقدارزش افزوده باشند.
هنگامی كه صحبت از كاهش هزینه هاست غالبا فعالیتهای پشتیبانی (هزینه های غیرمستقیم )موردتوجه قرارمی گیرند .برای آنكه هزینه های غیرمستقیم به طور موفق كاهش یابند نیاز به اتخاذ رویكردی دارندتااهمیت خدماتی را كه هربخش پشتیبانی براستراتژی واحدتجاری وآینده دارد تعیین كند .این مسئله باعث می شود تا مدیریت ،سرباررادربخشهای غیرحیاتی كاهش دهد ومنابع را به سوی زمینه های كلیدی هدایت نماید.
متاسفانه دركشور ماهرگاه سازمان یا شركتی بخواهد ثبات قیمت داشته باشد یا افزایش قیمت آن كمترازتورم باشد اولین تغییری كه در محصولات آن مشاهده می شود كاهش كیفیت خدمات یا محصولات است این گونه كاهش هزینه ها مشتری مدارنیست.
نبودمعیارمناسب برای اندازه گیری میزان موفقیت اجرای استراتژی كاهش هزینه ،ازعوام ل دیگری است كه باعث شكست استراتژی كاهش هزینه می شو د .اصولا مدیران سعی می كنند تاعملكردخودرا هموارنشان دهند .این مسئله درهمه سطوح مدیریت دیده می شو د .مدیران ارشد درمقابل سهامداران باهمواركردن سود عملكردخودراهموارنشان می دهندومدیران سطح میانی نیزبادستیابی به ا ر قام بودجه عملكرد خودراهموارمی كنن د .هنگامی كه معیارهای اندازه گیری مناسب نباشند درآن صورت به ظاهر به اهداف كاهش هزینه دست یافته اند،امادركنارآن هزینه های دیگری برشركت تحمیل شده است .مقبولیت نداشتن استراتژی كاهش هزینه دربین افرادسازمان نیزاز عوامل دیگر شكست است .وقتی به صورت ناگهانی مزایایی قطع شده یاافرادی اخراج شوند،مسئولیت پذیری افرادبرای كاهش هزینه سازمان كم
می شود.
شكل دادن به وجدان سازمانی كه به ریخت وپاش ها واتلافها توجه كند نكته مهمی در فرآیندكاهش هزینه هاست .درسطح سازمان مدیریت هزینه قدم اول است كه د ر دو دیدگاه صرفه جویی به عنوان یك بینش ودیداستراتژیك كه همان اصلاح روابط ،ساختارها والگوی فكری ورفتاری است ،مدنظرقراردارد.
امیداست مباحث وپیشنهادها ونظرات مطرح شده مورداستفاده قرارباشد.




داغ کن - کلوب دات کام
نظرات() 
foot pain every morning
دوشنبه 5 تیر 1396 11:30 ق.ظ
Hi, Neat post. There is an issue together with your web site in internet explorer,
might test this? IE still is the marketplace chief
and a large portion of other people will leave out your wonderful writing due to
this problem.
http://betsybridegroom.jimdo.com/2015/06/23/new-hammer-toe-treatment
جمعه 29 اردیبهشت 1396 11:39 ب.ظ
It's remarkable to pay a quick visit this site and reading the
views of all mates on the topic of this piece of writing, while I am also eager of getting know-how.
 
لبخندناراحتچشمک
نیشخندبغلسوال
قلبخجالتزبان
ماچتعجبعصبانی
عینکشیطانگریه
خندهقهقههخداحافظ
سبزقهرهورا
دستگلتفکر